监理：FIDIC合同主要条款的解读（八）-其他监理资料
| 文件类型： |
doc |
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| 界面语言： |
简体中文 |
| 运行环境： |
NT/2000/XP/2003/Vista |
| 授权方式： |
[db:授权形式] |
| 软件大小： |
15.00KB |
| 软件等级： |
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| 资料类型： |
[db:软件类型] |
| 软件登陆： |
jian |
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内容简介第3. 工程师
解读：雇主聘任工程师的理由，除了强制性规定外，一般都是依据自身管理能力来确定。自身管理能力弱，就可能请全过程管理或者请多方面的专业顾问；自身管理能力强，就可能少请甚至不请工程师。注册工程师应该对这种雇主需求有清醒的认识。将自己的工作定位主动地与雇主管理要求匹配起来，这样才容易做好工作。超越这个范畴，工程师就容易与雇主发生工作不合拍，这对工程师不是什么好事情。
雇主挑选工程师主要有以下几种形式：
1、 雇主几乎不具有项目运作能力。
雇主不具备项目运作的能力，基本意味着项目将以委托项目管理或者“turnkey”形式开展。此时的工程师可说除了对雇主承诺外，拥有项目其他大部分的管理权。
雇主不具有项目运作能力的情况在国内不多见。雇主没有这种能力在中国几乎不会通过项目的政府审批。即使是由国际银行投资的项目，按中国人的规定，也是必须要进行设计与管理的“强制合作”。这一点上中国人很聪明：投资与项目固然重要，伴随着投资与项目的管理技术可能更重要。能够在完成项目投资的基础上再收获技术（工程技术及管理技术），意味着对国计民生相关领域的深远影响。
国内雇主不太具有项目运作能力而实施的项目，基本是一些造价管理相对简明、周边合作关系相对简单、雇主基本计划一次建造后不大再做后续项目的情况。比如制造业主到新地域进行工业厂房的投资等。这种情况雇主大多请项目管理公司。
项目管理公司在某种意义上说是工程师与雇主之间签订了某种“turnkey”协议。这个时候的工程师多是以公司的名义直接掌管工程，工作上的自由度要大得多。
2、 雇主具有一定的项目运作能力，但工程管理能力相对小。
这种方式主要为有项目管理经验的进入新地域的成熟房地专业开发商所采用。由于是有经验的开发商，所以在政府、财务、人事、工程等事项的接口上更愿意自己来；由于是进入新地域，开发商对自己完全掌控项目会比较谨慎，一般都倾向于大面积请专业顾问公司。而且倾向于请自己熟悉的顾问公司。虽然这些顾问公司是地域外公司，本身在新地域也没什么经验，但雇主这样做可以利用多个顾问公司的力量来分散新地域项目风险。
顾问公司的分类主要有：投资顾问（工料测量）、各类设计顾问（建筑、景观、室内、机电等）、施工管理顾问（建筑、机电、幕墙、钢构、特种结构、景观等各专业都有）、其他声光音响环境等可能需要顾问的方面。
显然，从合同角度，雇主这是有意识地把“工程师”的管理范围进行了条块分割。条块分割后的顾问总协调一般仍然由雇主来完成。也即合同明确的那个“工程师”多是雇主派出人员来担任。这时雇主派出工程师表现为一种“顾问公司总管理总协调”的形象。实质性项目管理任务由顾问公司来完成，雇主多是在顾问完成意见单上审核确认。
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